在那段日子里， 刘强东很痛苦， 他在感到任重而道远的同时认识到了前面每一场战斗都是硬仗， 他在总结这一场场硬仗时说： “2005 年至2007年， 我就做成功了一件事情， 那就是供应商这一块。这个过程很痛苦、很曲折， 能取得成功的根本原因是利益———我有这么多终端用户， 而且以每年三倍的速度增长， 有用户就有销量， 就不愁找不到供应商。”
2007 年后， 京东形势大好， 注册人数达到几十万， 一些品牌供应商开始关注京东。刘强东的低价经营模式和战略终于扩大了规模。当时， 中国的家电销售利润微薄， 平均利润率只有1%， 国美、苏宁等强势家电销售商要求供应商的所有品牌交进场费、装修费、促销费和过节费等等， 而且， 返款周期长达3 个月之久， 家电企业苦不堪言却无可奈何。而京东作为电子商务却完全不需要这些费用， 付款周期只有20 天。
2007 年， 英特尔中国区总裁杨旭突然亲访京东公司。刘强东也没有反应过来， 他很纳闷， 京东销售的英特尔CPU不过几十块钱， 最高时也就是138 元， 这对于全球电脑处理器霸主而言只是九牛一毛而已。